Accompagnement des dirigeants : du coût à la création de valeur
Dans le point de vue paru le 16 octobre 2026 sur Économie Matin, Isabelle Saladin, présidente d’I&S Adviser, bouscule le débat sur l’accompagnement des dirigeants. Alors que la question dominante reste « combien va coûter un accompagnement », son propos est inverse : le vrai risque pour une entreprise ne réside pas dans la facture d’honoraires, mais dans les coûts considérables d’un manque d’accompagnement.
« Se focaliser sur le coût de l’accompagnement n’est plus à la hauteur de l’enjeu, i.e. assurer la pérennité et la croissance de l’entreprise », explique-t-elle.
Rémunération à la performance : mesurer le retour sur investissement
En effet, la performance ne se mesure plus au temps passé ni au forfait, mais au retour sur investissement. Il est fondamental de s’appuyer sur des partenaires prêts à s’engager sur des objectifs contractuels précis (chiffre d’affaires, marge, EBITDA, intégration post-acquisition…), alignant ainsi leurs intérêts sur ceux du dirigeant.
Deux raisons à cette évolution : la sous-performance provient plus souvent d’un projet de développement qui n’atteint pas les résultats escomptés plutôt que d’une facture d’honoraires ; de plus, la fin du règne de l’ingénierie financière donne la prime aux entreprises qui ont les moyens de faire ce qu’elles annoncent.
Operating partners : une rémunération fondée sur les résultats et l’excellence opérationnelle
En conséquence, les modèles de rémunération sont en train de changer et commencent à être basés sur l’excellence opérationnelle et l’efficacité de la mise en œuvre, et non sur la seule livraison d’analyses et d’études de marché.
C’est ce qui explique l’intérêt des dirigeants et sociétés de gestion pour les operating partners (une demande en hausse de 70 à 80 %) : outre leur ADN connu d’entrepreneurs, ils partagent cette culture du résultat et de l’engagement sur l’atteinte d’objectifs fixés à l’avance.
Création de valeur opérationnelle : investir dans les leviers de compétitivité
Les entreprises ne deviennent pas plus compétitives parce qu’elles dépensent moins mais parce qu’elles investissent dans des leviers qui réduisent les risques, accélèrent la création de valeur et sécurisent les virages stratégiques.
C’est probablement ce modèle qui redessinera, dans les prochaines années, la manière dont les dirigeants choisiront ceux qui les accompagnent, en s’affranchissant de la seule question du coût de cet accompagnement et en scrutant ce qu’il leur fera gagner.
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